Évaluation De L’organisation

     

   Vue d’ensemble 

Votre organisation travaille à l’amélioration de la communauté des personnes sourdes en préconisant, réalisant et défendant les droits de l’homme de vos membres.  Une nation se développe lorsque la société civile (ex. : organisations, associations, syndicats, ONG) tient les gouvernements responsables du respect des droits de tous leurs citoyens.    

Les organisations sont composées de divers groupes d’individus qui travaillent ensemble à la réalisation d’objectifs communs et dont les membres peuvent avoir des personnalités, une éducation, des expériences de vie, une formation et des styles de travail et de socialisation très différents.  Les hommes et les femmes peuvent voir les problèmes différemment. Les membres plus âgés qui dirigent l’organisation depuis des années peuvent avoir des perspectives différentes de celles des jeunes. 

Ensemble, les divers membres des organisations s’efforcent de façonner pour le mieux le monde changeant qui les entoure et, en même temps, ils doivent s’adapter et travailler avec différentes perspectives au sein de leur organisation pour avoir un impact sur leur monde. Ils essaient de rendre leur organisation plus forte et plus performante et parfois, ils essaient simplement de la maintenir en vie. L’organisation tente d’influencer

l’environnement alors que, dans le même temps, l’environnement influence l’organisation. Par exemple, les changements dans les nouvelles technologies, l’évolution des politiques gouvernementales ou de la culture influencent tous la réalisation des objectifs d’une organisation. Certaines organisations survivent et prospèrent tandis que d’autres échouent.  

Méthodes d’auto-évaluation 

Dans ce module sur l’évaluation de votre organisation, votre organisation aura un certain contrôle sur l’évaluation, que ce soit par :

1. Évaluation complète par des personnes de votre organisation 

2. Évaluation menée par une organisation externe mais avec une contribution substantielle des personnes de votre organisation. 

3. Évaluer avec des personnes de votre organisation et des personnes extérieures à votre organisation ou 

Votre association doit-elle procéder à une auto-évaluation ? 

Raisons de procéder à une auto-évaluation : 

• Pour aider à prendre des décisions stratégiques – Votre organisation est-elle prête à se développer ? Votre organisation devrait-elle fusionner avec d’autres organisations de sourds ? Votre organisation devrait-elle se scinder en deux ? Devriez-vous changer votre mission ou vos objectifs ? 
• Pour aider à prendre des décisions concernant les programmes – Votre programme pour sourds-aveugles devrait-il s’étendre ? Le programme pour les jeunes devrait-il partager des événements avec le programme pour les jeunes d’une autre organisation ? De nouveaux services de santé spécialisés pour les sourds LGBTQ+ devraient-ils être offerts ? 
• Pour aider à prendre des décisions financières – Devriez-vous rechercher des bailleurs de fonds nouveaux ou différents ? Devriez-vous unir vos efforts à ceux d’une autre organisation pour trouver des fonds ensemble ?  Devez-vous fermer un programme et injecter de l’argent dans un autre programme ? 
• Pour vous aider à décider de la dotation en personnel – Avez-vous besoin de personnes ayant des compétences différentes pour soutenir la mission ?  Certaines personnes sont-elles inutiles ?   
• Identifier de manière générale les forces et les faiblesses pour améliorer l’organisation 
• Identifier dès maintenant les problèmes et les défis à résoudre avant que la situation ne s’aggrave. 
• Recueillir des faits et des informations sur les performances de votre organisation pour les bailleurs de fonds et les parties prenantes. 

Vue d’ensemble de l’organisation pour l’amélioration 

Une organisation peut vouloir procéder à une auto-évaluation lorsqu’elle traverse une période de transition, comme un changement de membres du bureau ou d’administrateurs.  Une organisation peut vouloir faire une auto-évaluation lorsqu’elle doit prendre des décisions concernant l’organisation elle-même, par exemple pour déterminer si les objectifs sont toujours importants pour la communauté actuelle ou pour savoir si elle est aussi performante qu’elle le pourrait. Les informations recueillies lors d’une auto-évaluation sont également utiles lors de la planification stratégique. 

Une Auto-Évaluation Pour Une Meilleure Performance Organisationnelle 

Une association de personnes sourdes a déjà procédé à des évaluations de ses programmes et projets, mais n’a jamais évalué les performances de l’organisation. Elle a décidé que le moment était venu de procéder à une auto-évaluation des forces et des faiblesses de l’organisation : 

• un nouveau président arrivait, et l’information pouvait l’aider à mieux gouverner 
• la communauté des personnes sourdes comptait de nombreux nouveaux membres sourds présentant des handicaps supplémentaires et l’association voulait s’assurer qu’elle répondait aux besoins de la communauté.     
• les dépenses de l’organisation augmentaient, et elle devait comprendre ses points forts pour attirer de nouveaux bailleurs de fonds 

Évaluation partielle de l’identification d’un problème ou de la résolution d’une question 

Une organisation peut remarquer les défis auxquels elle est confrontée et décider d’examiner les parties de son organisation qui sont affectées. Par exemple, les projets d’une organisation sont réussis mais les nouveaux donateurs ne semblent pas intéressés par l’impact positif.  Peut-être les gens ne viennent-ils pas aux réunions publiques ou aux activités de l’organisation. Au lieu de procéder à une évaluation de l’ensemble de l’organisation, l’auto-évaluation pourrait se concentrer sur la manière dont les résultats sont communiqués aux donateurs pour les enthousiasmer ou sur la manière dont les réunions ou les activités pourraient être plus attrayantes pour les gens. 

Une Auto-Évaluation En Raison Des Réductions De Financement 

Une association de personnes sourdes attendait un financement d’une Organisation Non Gouvernementale Internationale (ONGI). L’ONGI a eu des problèmes financiers internes et ne pouvait pas donner de l’argent à l’association de personnes sourdes. L’association de personnes sourdes a réalisé qu’elle devait soit fermer, soit licencier une partie du personnel, soit supprimer certains programmes. Quelle serait la meilleure solution ? Serait-il possible pour l’association de continuer avec un personnel réduit ou moins de programmes ? Peut-être devrait-elle fermer ? Une auto-évaluation les a aidés à rassembler les informations nécessaires pour examiner les différentes options. Ils ont pris la décision éclairée de rester ouverts avec un personnel réduit et un programme en moins.  

(Faites l’exercice 1 : Identifier les raisons pour lesquelles votre organisation devrait faire une auto-évaluation) 

Votre organisation est-elle prête à faire une auto-évaluation ? 

Pour être prête à s’auto-évaluer, votre organisation doit être prête sur le plan culturel, sur le plan du leadership, sur le plan des ressources, sur le plan de la vision et de la stratégie, sur le plan humain et sur le plan systémique.  Si vous ne disposez pas des six facteurs de préparation, votre évaluation risque de ne pas aboutir. Votre organisation peut décider d’aller de l’avant sans les six, mais cela peut être difficile. 

Les Facteurs Qui Peuvent Affecter L’état De Préparation
Vous devez avoir :  Acceptation de l’auto-évaluation par les dirigeants de l’organisation   Quelqu’un qui s’efforcera d’obtenir une évaluation, même si c’est difficile.  Des ressources internes suffisantes  Une raison forte de procéder à l’évaluation	Il n’est pas nécessaire de l’avoir mais ce serait bien :  Votre organisation a fait une auto-évaluation positive dans le passé  Aucune activité ou changement majeur n’est en cours au moment de l’auto-évaluation.   Ressources (financières) dans votre budget pour réaliser l’auto-évaluation   Les gens font confiance aux dirigeants  Les dirigeants sont intègres  Une compréhension claire de l’objectif de votre organisation
Quelques obstacles qui rendent difficile une auto-évaluation :  Auto-évaluations échouées dans le passé  Une idée peu claire de la raison pour laquelle vous faites l’auto-évaluation  Les gens n’ont pas les compétences ou les capacités nécessaires pour effectuer une auto-évaluation de la qualité.  Les gens ne sont pas d’accord pour faire l’évaluation ou ont peur de la faire.

(Faites l’exercice 2 : Identifier le facteur de préparation de votre organisation à une auto-évaluation) 

Préparation d’une auto-évaluation 

1. Décidez qui utilisera les résultats de l’auto-évaluation 

Votre organisation doit décider qui lira et bénéficiera de la lecture des résultats finaux.  

1. Les résultats seront utilisés au sein de l’organisation. Les résultats seraient utilisés par l’administration, le personnel, le bureau et les personnes qui le souhaitent: 

• pour améliorer les décisions liées à leurs rôles ou responsabilités 
• pour la gestion stratégique  

• pour le changement organisationnel.   

2. Les résultats seront utilisés en dehors de l’organisation. Les résultats seront utilisés par les bailleurs de fonds pour : 

• Aider votre organisation à apprendre à mieux fonctionner et à apporter les changements appropriés (exemple de raison pour l’auto-évaluation. “Nous, les bailleurs de fonds, soutenons la participation de toutes les parties prenantes à la prise de décision et voulons voir que cela se produit”). 
• Comprendre comment leur investissement dans votre organisation permet d’atteindre les objectifs ou non (Ex. “Nos financeurs leur ont donné des dons pour faire une formation professionnelle à 40 femmes sourdes. Ont-ils atteint leurs objectifs ?”) 
• Votre organisation pour mieux comprendre votre relation avec le financeur. (Ex. “Le bailleur de fonds nous donne de l’argent deux fois par an, mais serions-nous plus confiants et pourrions-nous mieux planifier si l’argent arrivait tous les trimestres ?”) 

2. Identifiez vos parties prenantes 

Les parties prenantes sont les groupes ou les individus qui seront affectés par les résultats de l’évaluation.  Par exemple, l’auto-évaluation d’une organisation montre que 72% des membres ont moins de 35 ans et vous apprenez que les événements et programmes actuels sont “inintéressants pour les jeunes”. Grâce à cette évaluation, les administrateurs, le personnel, les membres, les jeunes, les communautés de personnes sourdes et de personnes entendantes et peut-être d’autres personnes vont travailler à la création d’événements et de programmes répondant à leurs besoins. Ces groupes sont les “parties prenantes”. Par conséquent, les parties prenantes doivent être impliquées dans l’auto-évaluation car de nombreux individus et groupes différents sont affectés par la défense des intérêts de l’association des sourds.  

 (Faites l’exercice 3 : Identification des parties prenantes) 

3.Créer votre équipe 

Après avoir choisi les parties prenantes, il est temps de réfléchir à la manière dont vous voulez mener l’auto-évaluation. L’équipe chargée de l’auto-évaluation a deux tâches principales. La première tâche consiste à préparer stratégiquement les lignes directrices et les instructions pour effectuer l’évaluation et à surveiller le processus pour s’assurer qu’il se déroule sans heurts et qu’il est bien fait. La deuxième tâche consiste à collecter les données (enquêtes, entretiens, discussions de groupe, etc.). Il est parfois bon d’avoir deux équipes pour une auto-évaluation : a. une équipe stratégique et b. une équipe opérationnelle. Faites l’exercice 4 pour vous aider à créer votre équipe.  

(Faites l’exercice 4 Créer une équipe) 

5. Planifier votre auto-évaluation 

L’auto-évaluation exige que vous soyez bien organisé, que vous compreniez bien les enjeux, que vous sachiez quelles questions poser, quel type de réponses vous voulez et où les trouver, et comment vous allez collecter les données. 

Les problèmes de performance de votre organisation 

Une fois votre ou vos équipes formées, la première tâche consiste à déterminer les questions de performance que vous souhaitez évaluer au sujet de votre organisation. En général, les organisations veulent évaluer l’efficacité, l’efficience, la pertinence ou la viabilité financière de leur travail. 

• Efficacité : Dans quelle mesure votre organisation réalise-t-elle sa mission ? 
• Efficience : Comment votre organisation utilise-t-elle ses ressources pour atteindre sa mission ? 
• Pertinence : Si votre organisation sert toujours la communauté des personnes sourdes et vos parties prenantes de manière appropriée. 
• Viabilité financière : Si votre organisation dispose des fonds nécessaires pour poursuivre son travail dans le présent et l’avenir.  

Exemple : Examiner les relations extérieures pour l’ensemble de l’organisation : 

Une association de personnes sourdes se rend compte qu’elle n’obtient pas le soutien de ses donateurs comme elle le souhaiterait.  Elle aimerait examiner spécifiquement les relations extérieures pour voir dans quelle mesure la direction a communiqué, tendu la main ou collaboré avec d’autres ONG, donateurs et ressources locales dans son pays. Les questions qu’ils envisagent : 

• Avec quelle efficacité l’équipe de développement a-t-elle travaillé avec les donateurs pour montrer l’impact positif de leur financement ? 

• L’équipe de relations publiques a-t-elle été efficace dans le partage des bonnes nouvelles des succès des projets avec les donateurs, ou non ? 

• Les membres de leur bureau ont-ils partagé avec les ressources locales qui soutiennent leur organisation, comme l’église et le temple locaux ? 

• Dans quelle mesure les projets sont-ils pertinents et nécessaires pour la communauté des personnes sourdes ? 

• Leur comité de relations publiques dispose-t-il des ressources financières nécessaires pour faire du bon travail ? (bon wifi, transport pour rendre visite aux donateurs, etc.).  

Vous pouvez identifier différents domaines qui pourraient avoir besoin d’être évalués (voir le tableau ci-dessous : Domaines dans lesquels votre organisation peut évaluer les performances). En examinant les différents domaines ci-dessous, vous pouvez décider d’évaluer les performances de l’ensemble de l’organisation ou d’un comité, d’un département, d’une aile ou d’une unité de travail spécifique.   

Areas your Organization Can Assess Performance

Gouvernance	Pratiques de gestion	Ressources humaines	Ressources financières	Prestation de services	Relations extérieures	Durabilité
Le Bureau  Mission / objectifs  Membres  Leadership  Statut juridique	Structure organisationnelle  Gestion de l’information  Procédures administratives  Personnel  Planification   Développement du programme  Rapport sur le programme	Ressources humaines  Rôles du personnel de développement  Organisation du travail  Questions relatives à la diversité  Pratiques de surveillance  Salaire et avantages	Comptabilité  Budgétisation  Information financière	Expertise du comité  Impact	Relations avec les membres  Collaboration inter-ONG  Collaboration avec les donateurs  Relations publiques  Ressources locales  Médias	Durabilité organisationnelle  Viabilité financière  Durabilité de la base de ressources

(Faites l’exercice 5 : Identifiez les problèmes préliminaires de performance de votre organisation) 

1. Décidez quel niveau de l’organisation vous allez évaluer 

Votre évaluation peut porter sur l’ensemble de l’organisation, un département ou un comité, ou une unité de travail spécifique, par exemple.

2. Collecte des données 

Vous devez vous demander où vous allez collecter les données pour obtenir les réponses à vos questions. Allez-vous examiner des documents (ex. rapports de projet, procès-verbaux d’associations, documents officiels), ou/et réaliser des enquêtes, des entretiens, des discussions en petits groupes, des ateliers, des réunions de membres ?

3. Décidez des questions que vous devez poser   

Il existe 3 types de questions à poser : Descriptive, Normative et Impact 

Questions descriptives 

• Il devrait s’agir d’un instantané de ce qui est 
• Répondez à qui, quoi, où, quand, comment et combien. 
• Peut être utilisé pour décrire les ressources, les activités, les résultats. 
• Peut être utilisé pour recueillir des opinions 
• Vous voulez comprendre ou décrire l’organisation et son fonctionnement. 

Examples

• Gouvernance 

  • Quelles sont la mission et la vision de l’organisation ? 
  • Quelle est la composition des administrateurs (hommes/femmes, sourds/entendants, etc.) ? 
  • Quelles sont les principales tâches du bureau ? 
• Gestion
  • Comment votre organisation élabore-t-elle ses plans stratégiques annuels ? 
  • Quelle est la procédure à suivre pour inclure les personnes entendantes dans les réunions de l’organisation ? 
  • Quand et comment se déroulent les évaluations annuelles du personnel? 
• Ressources financières
  • Quelles sont les dépenses totales annuelles pour les interprètes en langue des signes ?   
  • Qui a donné de l’argent à l’organisation et quels montants ? 
• Ressources financières
  • Quelles sont les qualifications des membres du personnel ? 

Questions normatives 

• Compare ce qui est et ce qui devrait être 
• Comparer la situation actuelle avec un indicateur (cible ou objectif) 

Examples

• Governance
  • Nous connaissons notre mission. Est-ce que nous accomplissons notre mission ? 
  • Suivons-nous les documents de gouvernance ? (règlement intérieur ou règles du bureau ?) 
  • Avons-nous réussi à recruter des personnes sourdes-aveugles, des personnes sourdes et des personnes sourdes ayant d’autres handicaps au sein de notre bureau ? 

• Gestion

  • Avons-nous réussi à recruter des personnes sourdes-aveugles, des personnes sourdes et des personnes sourdes avec d’autres handicaps comme membres du personnel ? 
  • Avons-nous évalué tous les membres du personnel cette année ? 
  • Les objectifs stratégiques de cette année sont-ils en cours de réalisation? 
• Ressources financières 
• Nos documents finaux ont-ils été soumis au gouvernement et acceptés par celui-ci ?
  • Dans quelle mesure avons-nous respecté notre budget pour l’année ? 
  • Avons-nous récolté autant d’argent cette année que l’année dernière ? 
• Prestation de services 
  • Avons-nous atteint tous nos objectifs dans la prestation des services ? (8 formations dans quatre régions) 
  • Avons-nous eu 20 stagiaires pour chaque région ? 

Questions sur l’impact 

• Détermine si les changements (interventions) effectués ont affecté la performance de l’organisation.  

Examples

• Gouvernance 
  • La formation de trois jours sur le bureau a-t-elle permis de maintenir l’engagement des membres du bureau et de les inciter à rester au sein du bureau et à ne pas démissionner ? 
  • Est-ce que le fait d’engager l’avocat a permis de faire passer nos papiers dans le système gouvernemental ? 
  • Le retour d’information de la communauté nous a-t-il aidé à rédiger des objectifs qui reflètent ses besoins ? 

• Gestion

   

  • La rédaction de politiques sur la façon dont le personnel doit servir les membres de notre organisation a-t-elle amélioré leurs services ? 
  • La rédaction de descriptions de poste a-t-elle permis de garder les gens au travail ? 
  • La restructuration de notre administration a-t-elle contribué à alléger la charge de travail du président ? 
• • Ressources financières 
  • Nos documents finaux ont-ils été soumis au gouvernement et acceptés par celui-ci ? 
  • L’utilisation de bénévoles par les programmes a-t-elle permis de réduire les coûts ? 
  • Nos dossiers ont-ils été plus précis grâce à l’utilisation d’Excel cette année? 

Example 

Une organisation de personnes sourdes a reçu des fonds pour former 8 agents de la santé des personnes sourdes à la prévention du VIH afin d’enseigner aux jeunes sourds dans quatre régions. L’organisation devait recruter 8 agents de santé, les former, les soutenir lorsqu’ils travaillaient dans les villages et leur donner un retour sur leur travail.   

L’association de personnes sourdes a obtenu un financement pour poursuivre la formation dans une autre région de son pays. Elle a déjà procédé à une évaluation du programme de prévention du VIH. L’association des personnes sourdes voulait évaluer sa performance en tant qu’organisation dans la gestion du projet afin d’améliorer les formations futures.

Le point de performance que l’évaluation a identifié comme un problème est celui des “ressources humaines”, car l’organisation a embauché 8 travailleurs, mais l’un d’entre eux a manqué une grande partie de la formation, deux ont abandonné et les 5 autres ont montré une certaine insatisfaction à l’égard du travail. 

Rappelez-vous – il ne s’agit PAS des résultats du projet (les jeunes ont-ils changé de comportement et d’attitude). Ces questions portent sur la PERFORMANCE de l’organisation.

Questions Descriptives 

• Comment l’organisation a-t-elle recruté les agents de santé ? 
• Quelles étaient les descriptions de poste des agents de santé ? 
• Quel était leur contrat ? (Formation, heures de travail, argent versé, attentes) 
• Combien d’agents de santé ont été recrutés ? 

Questions Normatives  

• Les agents de santé ont-ils effectué le travail que nous leur avons demandé de faire ? 
• Les agents de santé ont-ils le sentiment d’avoir été suffisamment bien formés pour enseigner aux autres ?   
• Les agents de santé ont-ils aimé leur travail ? 

Questions D’impact – Questions De Cause À Effet 

• La façon dont nous avons recruté les agents de santé a-t-elle affecté la qualité des agents que nous avons engagés ? 
• Qu’est-ce que l’organisation aurait pu changer pour satisfaire les agents de santé ? 
• Le fait de donner des téléphones portables aux agents de santé pour qu’ils puissent communiquer entre eux d’une région à l’autre à mi-chemin du projet a-t-il empêché les 6 agents restants de démissionner ?  Si oui, pourquoi ? 

4. Créer des indicateurs 

Après avoir dressé la liste de toutes vos questions, vous devez décider des réponses que vous souhaitez obtenir. Quelles réponses satisferont votre organisation ? Si vous voulez savoir si tous les agents de santé sont satisfaits de leur formation, vous espérez que la réponse sera “oui”.   

• Les agents de santé ont-ils été satisfaits de la formation ? 1. Oui 2. Non 
• Combien d’agents de santé ont terminé la formation ?  1 2 3 4 5 6 7 8 
• Les formateurs ont-ils estimé que la formation était utile ? (mauvaise) 1 2 3 4 5 6 7 8 (excellente) 

Avez-vous remarqué que ces indicateurs sont tous numériques et mesurables ? Ce sont des questions quantitatives que vous pouvez compter. Voici d’autres exemples : 

• Quel a été le score moyen de l’examen final de tous les agents de santé ?   89% 
• Combien d’argent supplémentaire avons-nous récolté cette année par rapport à l’année dernière ?  1233$ – 1200$ = 33$ 
• Combien de régions ont participé cette année par rapport à l’année dernière ?  8 sur 8 

Les organisations peuvent également poser des questions plus profondes qui ne sont pas numériques mais qui aident à comprendre comment améliorer les problèmes de performance qui sont qualitatifs. Souvent, elles posent les grandes questions telles que : 

• Comment les agents de santé pensent-ils que la formation peut être améliorée ?  
• Pourquoi les deux agents de santé ont-ils abandonné le programme ? 
• Pourquoi les téléphones portables remis aux agents de santé ont-ils été utiles pendant le projet ? 

Les organisations peuvent ne pas être en mesure de prédire quelles seront les réponses et c’est pourquoi les questions quantitatives sont si importantes. Les agents de santé ont une perspective différente de celle des administrateurs de l’organisation. Peut-être disent-ils que la formation a été médiocre parce que la salle de classe était trop chaude et qu’ils avaient faim (l’organisation penserait peut-être qu’elle a été médiocre parce que le formateur a mal signé ou que les supports étaient trop difficiles). Il est normal que les indicateurs ne puissent pas être devinés, mais vous savez que vous voulez des indicateurs qui vous aideront à progresser pour vous améliorer. 

Parfois, les questions ne sont pas mesurables mais constituent simplement une réponse à une question.  Vous vous souvenez des questions descriptives ? Elles vous disent ce qui est. 

• Quel est le budget de l’organisation ? (120.000$) 
• Quel est l’objectif du programme ? (Diminuer l’augmentation du VIH) 

(Faites l’exercice 6 : Rédiger des questions avec des indicateurs) 

5. Choisir les sources de données 

Documents 

Votre organisation peut examiner tous les documents que vous avez produits, tels que les budgets, les procès-verbaux de réunions, les bulletins d’information, les rapports, les descriptions de poste, les rapports d’évaluation, les brochures et le matériel promotionnel, le site web, les états financiers, les plans stratégiques, etc.  

Personnes 

Vous vous souvenez de la liste des parties prenantes que vous avez énumérée précédemment ? Ces personnes pourraient être les meilleures sources pour la collecte de données. Il est important que vous n’interrogiez pas un seul groupe, mais plusieurs, afin de connaître différentes perspectives. Il est juste que tout le monde participe afin que toutes les voix soient entendues. Il n’est pas juste que seules les personnes puissantes répondent aux questions, car leur point de vue pourrait être très différent de celui des personnes sans pouvoir.  

Exemple : Question : Les agents de santé ont-ils le sentiment d’avoir été suffisamment bien formés pour enseigner aux autres ?   

 Si vous demandez uniquement aux dirigeants de l’organisation, ils peuvent penser que leurs formateurs étaient très bien parce qu’il n’y a pas eu de plaintes et que les formateurs étaient d’accord (les agents de santé n’ont pas parlé parce qu’ils ne voulaient insulter personne). Mais si vous demandez confidentiellement aux agents de santé, ils pourraient dire que la formation était trop difficile, que les formateurs ont mal signé, que les journées étaient trop longues, etc.) Il est important d’inclure tout le monde pour améliorer votre organisation autant que possible. Vous pouvez interroger des groupes de personnes en même temps, ou vous pouvez interroger des personnes individuellement. Il existe de nombreuses façons de recueillir des données. 

 

Différentes façons de recueillir des données

Points à prendre en compte

Interviews en tête à tête  Groupes de discussion (plusieurs personnes en même temps dirigées par un enquêteur)  Une enquête sur papier  Une enquête signée sur une vidéo   Enquête électronique sur l’internet (courriel, sur le site web de votre organisation)

Combien de temps avez-vous ?  Combien d’argent cela va-t-il coûter ?  Tout le monde sait lire ?  Est-ce que tout le monde connaît le langage des signes ?  Les gens ont-ils accès à l’internet ?  Les femmes peuvent-elles parler aux hommes ?  Un intervieweur peut-il être une femme ?  Les femmes seront-elles à l’aise pour parler devant des hommes ? Seules ?  Les gens pourront-ils se rendre dans l’espace d’entretien ?  Les gens aiment-ils/désapprouvent-ils/connaissent-ils l’interviewer ?